Охрана труда

Экономическая эффективность системы мотивации персонала

Экономическая и социальная эффективность мотивации.


Бесплатная юридическая консультация:

Основная цель мотивации — стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Оглавление:

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;


Бесплатная юридическая консультация:

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации. Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.


Бесплатная юридическая консультация:

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.


Бесплатная юридическая консультация:

Таким образом мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой — работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

1. неочивидность мотивов. Руководитель может только догадываться какие мотивы действуют.

2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.


Бесплатная юридическая консультация:

3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника — это идеальное средство мотивирования.

2. работник должен осозновать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции . но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет».

Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию». Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.


Бесплатная юридическая консультация:

Источник: http://www.knowfinance.ru/knofins-263-1.html

Экономическая эффективность системы мотивации персонала

Библиографическая ссылка на статью: Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (дата обращения: 23.09.2018).

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.


Бесплатная юридическая консультация:

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Бесплатная юридическая консультация:

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

  • валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
  • информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
  • доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
  • отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности


Бесплатная юридическая консультация:

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности


Бесплатная юридическая консультация:

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

  • затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
  • затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
  • затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Формула расчета

где Q – объем работы;


Бесплатная юридическая консультация:

Чс.сп. – среднесписочная численность персонала

где Тп.т. – темпы роста производительности труда;

Тз.п. – темпы роста заработной платы

где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;

С – себестоимость продукции, руб.


Бесплатная юридическая консультация:

З – совокупные затраты, руб.

где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.;

В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.


Бесплатная юридическая консультация:

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

Показатели социальной эффективности


Бесплатная юридическая консультация:

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности


Бесплатная юридическая консультация:

Показатели социальной эффективности

Удовлетворенность системой социальной защищенности.

Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда.

Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда.

Удовлетворенность отношениями в коллективе.


Бесплатная юридическая консультация:

Удовлетворенность содержанием и значимостью труда.

Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг.

Удовлетворенность системой карьерного развития.

Удовлетворенность системой профессионального развития.

Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.

Текучесть кадров в структурных подразделениях.


Бесплатная юридическая консультация:

Освещенность рабочих мест.

Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.

Уровень исполнительской дисциплины.

Уровень травматизма работников.

Уровень заболеваемости работников.


Бесплатная юридическая консультация:

Удельный вес нормируемых операций.

Уровень оснащенности рабочих мест.

Уровень механизации и автоматизации труда.

Уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

Напряженность и интенсивность труда.


Бесплатная юридическая консультация:

рациональность режимов труда и отдыха.

Удельный вес творческих операций.

Удельный вес неквалифицированного труда.

Обеспеченность работников нормативной документацией.

Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.


Бесплатная юридическая консультация:

Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом.

Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений).

Трудовая и общественная активность работников.

Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.

Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями.

Обеспеченность медицинской помощью.

Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения.

Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.

Профессиональный уровень работников.

Уровень квалификации работников.

Уровень общей культуры работников.

Доля работников, прошедших повышение квалификации.

Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

  • экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
  • для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

  • привлечение и удержание работников – 10%;
  • повышение эффективности труда – 80%;
  • повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П3 – выполнение плана продаж, %;

П4 – доля новых клиентов, %;

П5 – коэффициент конверсии, %

П6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель

Группа показателей эффективности

Вес, %

Значение показателя по прошлому периоду

Нормативное (плановое) значение

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М1 – корректировка системы премирования;

М2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова [2]). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Источник: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала и расчёт экономической эффективности от их внедрения

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Таблица 1 — Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала Управы района Ивановское

Показатели социальной эффективности

1. Развитие персонала

Повышение содержательности труда

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями

Рост производительности труда

Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой

Снижение уровня текучести

2. Мотивация поведения персонала

Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения

Рост производительности труда

Обеспечение возможностей личного развития работников

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом

Формирование чувства причастности

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения

3. Социальное развитие

Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом

Рост производительности труда

Формирование благоприятного социально-психологического климата

Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом

Улучшение условий домашнего быта

Проанализировав существующую систему стимулирования в Управы района Ивановское, можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование нематериального стимулирования.

Выявленные проблемы позволяют предложить следующие мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования персонала Управы района Ивановское таблице 2.

Таблица 2 — Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в Управе района Ивановское

Мероприятия, направленные на решение

Ответственные за подготовку и проведение мероприятий

1. Отсутствие сплоченности коллектива

Смотр-конкурс профессионального мастерства

Заместители главы управы, начальники отделов, консультант по кадровой работе

  • 29 мая
  • 2016 г.

Оборудование комнаты отдыха

консультант по кадровой работе

3. Отсутствие обратной связи о результатах деятельности Отделения

Дня Управы района Ивановское

Заместители главы управы, начальники отделов, консультант по кадровой работе

В целях повышения заинтересованности к труду, предлагается проведение ежегодного Смотра-конкурса профессионального мастерства среди персонала в таблице 3.

Таблица 3 — Смотр-конкурс профессионального мастерства

Состав группы организаторов

  • — заместители главы Управы;
  • — начальники отделов;
  • — консультант по кадровой работе

Координатором конкурса является заместитель начальника

  • — развитие организационной культуры;
  • — определение уровня профессиональной подготовки;

развитие творческой активности сотрудников;

повышение сплоченности коллектива

Для более успешного проведения мероприятия необходимо разработка Положения о проведение смотра-конкурса профессионально мастерства

  • — объявления размещаются на досках информации и сайте организации;
  • — привлечение фотографа и видеооператора

В качестве зрителей и болельщиков приглашаются все желающие сотрудники с семьями, фотографии победителей

Команды из каждого отдела

Состав команды формируется по предложению

Состав конкурсного жюри

  • — заместители главы Управы;
  • — начальники отделов;
  • — консультант по кадровой работе

Председатель конкурсного жюри: Руководитель отделения; секретарь жюри: инспектор-делопроизводитель

Конкурсная программа состоит из пяти туров:

  • 1. Визитка.
  • 2. Решение практической задачи.
  • 3. Совмещенные практическое и теоретическое задания.
  • 4. Определение уровня теоретических знаний: «Блиц-опрос».
  • 5. Домашнее задание

Программа конкурсных заданий предполагает:

  • 1. Проверку теоретических знаний должностных инструкций, Трудового кодекса РФ, нормативных документов УФК по НСО.
  • 2. Решение практических задач.
  • 3. Оценку уровня взаимодей-ствия подразделений Отделения при решении поставленных задач

Оценка результатов конкурса проводится по балльной системе. За каждый ответ в зависимости от сложности практических и теоретических вопросов, на основании полноты показанных теоретических и практических знаний, правильности и скорости решения задач выставляется оценка от 1 до 10 баллов

При подведении итогов, победителем признается команда, набравшая наибольшее количество баллов

Правильная организация труда на рабочем месте может значительно повысить результативность работы в установленное время. Лучшим вариантом отдыха сотрудников, особенно будет уютная комната отдыха, поэтому очень важно обратить внимание на отделку помещения и интерьер.

На основе принципов проектного менеджмента процесс внедрения мероприятия: Смотр-конкурс условно разделяется на пять этапов:

  • — Подготовительный этап.
  • — «Запуск» смотра-конкурса.
  • — «Финишная прямая».
  • — Проведение смотра-конкурса.
  • — Подведение итогов смотра-конкурса.

Внедрение системы гибкой оплаты труда подразумевает расходы на привлечение работы специалистов-экспертов и обновление базы делопроизводства.

Смета расходов на предлагаемые мероприятия представлена в таблице 4. Источник затрат — бюджет, выделенный из бюджета г. Москвы.

Таблица 4 — Затраты на мероприятия

Смотр-конкурс проф. мастерства

День Управы района Бибирево

Оборудование комнаты отдыха

Внедрение гибкой системы оплаты труда

Накладные расходы для организации выступления команд (тыс.руб)

Оформление зала и музыкальное сопровождение (тыс.руб)

Услуги фотографа и видеооператора (тыс.руб)

Подарки, сувениры, дипломы (тыс.руб)

Канцелярские расходы (тыс.руб)

Оформление площадки для празднования (тыс.руб)

Тамада и музыкальное сопровождение (тыс.руб)

Подарки и грамоты (тыс.руб)

Расходы на фуршет (тыс.руб)

Ремонт помещения (тыс.руб)

Услуги дизайнера (тыс.руб)

Покупка мебели и оборудования (тыс.руб)

Привлечение специалистов и экспертов по кадровой работе (тыс.руб)

Обновление базы делопроизводства (тыс.руб)

Общие затраты на реализацию мероприятий составяттыс. руб.

Оценка социально-психологических эффектов от внедрения проектных мероприятий представлена в таблице 5.

Таблица 5 — Оценка социально — психологических эффектов от внедрения проектных мероприятий в Управе района Ивановское

1. Конфликтность в коллективе

2. Сплоченность коллектива

3. Сокращение текучести кадров

4. Социально-психологический климат

5. Формирование творческих групп

6. Обратная связь с руководством

Результаты проведения опроса помогли оценить социальные эффекты проведенного и планируемых мероприятий.

Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными. Нормативно-правовой базой для разработки и реализации проектных мероприятий послужили нормативные и распорядительные документы в соответствии с законодательством РФ. Большинство сотрудников организации уверены в том, что мероприятия будут способствовать улучшению микроклимата в организации, снижению конфликтности, поддержанию обратной связи с руководством и, как следствие, улучшение показателей трудовой деятельности.

Далее рассчитаем ключевые показатели системы мотивации труда в Управе района Ивановское. Данная система будет отличаться от показателей коммерческих предприятий.

Таблица 6 — Расчет ключевых показателей системы мотивации труда в Управе района Ивановское после внедрения разработанных мероприятий.

Эффективность предприятия Управы района Бибирево

Показатели эффективности деятельности Управы

Руководство (Глава управы района Бибирева, заместителя главы управы, руководитель аппарата)

Доходы бюджета Управы

Эффективность приоритетных процессов

Показатели эффективности работы с ЖКХ, благоустройством, имущественными отношениями

Отдел ЖКХ, строительства, благоустройства и имущественных отношений

Объем оказанной работы

Сроки выполнения работ

Качество выполнения работ

Показатели эффективности социальной сферы

Отдел социальной сферы

Объем оказанной работы

Сроки выполнения работ

Качество выполнения работ

Показатели эффективности экономики района, финансового контроля и потребительского рынка

Отдел экономики и потребительского рынка

Объем оказанной работы

Сроки выполнения работ

Качество выполнения работ

Эффективность вспомогательных процессов

Показатели эффективности вспомогательных процессов

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Служба по организационным вопросам

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Служба «одно окно»

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Служба по обеспечению режима секретности и мобилизационной подготовке

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Служба по техническому обеспечению деятельности

Своевременность и качество выполнения задач

Объем работ сверх нормы

Внесение и реализация предложений по оптимизации деятельности

Таким образом, после внедрения предложенных мероприятий произойдет существенный рост ключевых показателей системы мотивации труда в Управе района Ивановское. Все показатели после совершенствования системы будут иметь следующие значения: «выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения)», «выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%».

Под экономической эффективностью инвестиций понимают отношение экономического эффекта, полученного за определенный период времени от вложенного капитала, к величине вложенного капитала, который обеспечил получение данного эффекта. В общем виде рентабельность инвестиций определяется по формуле:

где Э — рентабельность инвестиций;

Р — полученный доход от вложенных средств, тыс.руб.;

К — объем инвестиций, обусловивших получение дохода, тыс. руб.

Необходимо вложить денежные средства на осуществление мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией Управы района Бибирево в виде прямых инвестиций в размере руб. (в соответствии с таблицей 8).

Предполагаемый доход от этих вложений сформируется в результате повышения производительности труда работников на 20%. Его расчет проведен по формуле:

Р = Птр. тек. * К пов.

где Р — полученный доход от вложенных средств, тыс.руб.;

Птр. тек. — текущее значение производительности труда, тыс.руб.;

К пов.- коэффициент повышения производительности труда, %.

Так, доход был рассчитан следующим образом:

руб. * 20% =(руб.)

Таким образом, предполагаемый доход от этих вложений составит в годруб.

Экономическая эффективность вложений составит:

Э = 340/ 1250= 0,272.

Расчетный уровень дохода определяется по формуле:

ARR= CIPY — А — 100%/II, (3.3)

где ARR — расчетный уровень дохода, руб.;

CIPY — ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

А — норма амортизации инвестиций, тыс. руб.;

II — инвестиционные затраты, тыс. руб.

Норма амортизации инвестиций определяется по формуле:

А =Cost — SV / Life, (3.4)

где Cost — первоначальная стоимость инвестиций, тыс. руб.;

SV — остаточная стоимость инвестиций, тыс.руб.;

Life — срок внедрения мероприятия, годы.

Определим расчетный уровень дохода для рассматриваемых мероприятий. Срок жизни такого проекта составит 8 лет. Предполагаемые ежегодные поступления от внедрения мероприятийтысяч рублей. Тогда норма амортизации инвестиций составит:

А =:8=(рублей).

Расчетный уровень дохода равен:

ARR = )-100%/= 14,7 %

Однако при расчете данного показателя не учитывается сумма будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени.

Следующий показатель — период окупаемости вложений в мероприятия. Это время, за которое сумма поступлений от реализации мероприятий покроет сумму затрат. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

где PBD — срок окупаемости вложений в мероприятия, годы;

ACI — ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для исследуемых мероприятий срок окупаемости составит:

PBD =:= 3,68 (года).

Таким образом, через 4 года сумма поступлений от реализации данных мероприятий покроет сумму затрат.

Этот показатель достаточно прост. Он не учитывает обесценивание во времени поступлений будущих периодов. С этой целью рассчитывают дисконтированный период окупаемости.

Ежегодные денежные поступления от внедрения мероприятия в Управе района Бибирево составят соответственно по годам 340, 297, 308, 305, 318, 333, 360 тысяч рублей. Пусть уровень дисконтирования составляет 10 %, а ежегодная инфляция -12 %. Определим экономический эффект, экономическую эффективность и срок окупаемости инвестиций в реализуемые мероприятия.

Расчет экономического эффекта с учетом ценности будущих поступлений проводим по формуле:

где lt — индекс роста цен за t лет, то есть отношение среднего уровня цен в году к уровню цен в начале периода инвестирования;

Кt — объем инвестиций в t- м году, тыс. руб.;

r — ставка дисконтирования, %;

Pt — ежегодные денежные поступления, тыс. руб.

Для начала вычислим значения lt для первых 7 лет:

Так как ставка дисконтирования равна 10 %, или 0,1, то 1+r = 1,1.

С учетом вычисленных выше значений определяем значение экономического эффекта:

Р= 340: 1,12: 1,1 + 297: 1,25: 1,1 2 + 308: 1,4: 1,1 3 + 305: 1.57: 1,1 4 +318: 1,76: 1,1 5 + 333: 1,97: 1,1 6 + 360: 2,21: 1,1 7 =1314,396 ( тыс. руб. ).

Чистый дисконтированный доход будет равен:

ЧДД = 1314,= 64,396 (тыс. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий определится по формуле:

где ЭЭ — рентабельность инвестиций.

Для Управы района Ивановское по исследуемым мероприятиям рентабельность инвестиций будет равна:

ЭЭ = 1314,: 1250 = 0,052.

Срок окупаемости в данном случае будет определяться по формуле:

При расчетах получим:

Т = 1250: (1314,0) = 4,1 лет.

Как видно, при расчете экономической эффективности реализуемых мероприятий с учетом ценности будущих поступлений и инфляции ее значение оказалось намного меньше (0,052) по сравнению со значением, рассчитанным без учета вышеуказанных факторов (0,272). Аналогично, срок окупаемости проекта, определенный без учета ставки дисконтирования и коэффициента инфляции, меньше (3,68 лет) срока окупаемости, определенного с учетом этих факторов (4,1 лет).

Таблица 7 — Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала Управы района Ивановское

Источник: http://studwood.ru/589712/menedzhment/predlagaemye_meropriyatiya_sovershenstvovaniyu_sistemy_motivatsii_personala_raschyot_ekonomicheskoy_effektivnosti

Экономическая эффективность системы мотивации персонала

Экономические науки/6. Маркетинг и менеджмент

К.э.н., доцент, профессор кафедры Левина С.Ш.,

ассистент Пономарёва И.К.

Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, Россия

Социально-экономическая эффективность мотивации персонала

Трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы человека в определенной должности в одной компании, т. е. люди постоянно перемещаются. Результаты внедряемых западных методик по управлению персоналом чаще всего далеки от желаемых. Сильные тренинговые программы, как правило, дают лишь взбадривающий эффект, и спустя две-три недели никто уже не практикует навыки, которым обучался. В чем же дело? Почему многие испытанные методики и великолепно подготовленные обучающие программы не дают ожидаемого результата, принося компаниям лишь немалые убытки? [4]

В любом управленческом процессе необходимо проследить тенденции развития. С подобной целью проводился сравнительный анализ практики социально-экономической эффективности мотивации персонала строительных организаций г.Пензы.

Тип мотивации труда, наиболее позитивной в плане социально-экономической эффективности управленческого труда

1. Внутренняя мотивация

2. Внешняя положительная мотивация

3. Внешняя отрицательная мотивация

4. Разумное сочетание внешних типов мотивации

5. Комплекс внешней и внутренней мотивации

Не вызывает сомнения, что в качестве наиболее позитивного ти­па мотивации труда в плане повышения его социально-экономической эффективности была названа внутренняя мотивация поведения руководителей и специа­листов. Парадокс же строительных компаний заключается в том, что в общем мотивационном комплексе специалиста приори­тет по действенности отдан внешней отрицательной, а не положи­тельной составляющей, то есть наказанию, а не поощрению. Работники обследованных организаций называют наиболее эф­фективными видами компенсации по степени влияния на сотрудни­ков следующие факторы, оцененные по пятибалльной системе: пре­мирование — 4,5; содействие в приобретении и строительстве жилья — 4,5; индексация должностных окладов — 4,3; частичная или пол­ная оплата санаторно-курортных путевок — 4,3; транспортные льго­ты — 4,1; предоставление различных льгот для детей сотрудников организации — 4,0; льготное мед обслуживание — 3,9; кредит на льготных условиях — 3,8; льготное питание — 3,7; увеличение ком­пенсации за использованный отпуск — 3,8; участие в прибыли орга­низации — 3,7; реализация акций организации сотрудникам на льготных условиях — 3,2 (табл. 2).

Наиболее эффективные виды компенсаций

Пятибалльная шкала оценок

Индексация должностных окладов

Кредиты на льготных условиях

Частичная или полная оплата сана­торно-курортных путевок

Увеличение компенсации за неис­пользованный отпуск

Участие в прибыли организации

Содействие в приобретении и строи­тельстве жилья

Предоставление различных льгот для детей сотрудников организации

Реализация акций организации сотрудникам на льготных условиях

Специалисты организации сомневаются в справедливости действующей сегодня системы оплаты труда (44,8%), примерно треть всех опрошенных думают, что в целом она справедлива (38,4%), почти уверены в ее несправедливости — 16,0%. В среде руководителей положение, в целом, более благополучное, т.к. более 70% респондентов из их числа удовлетворены действующей системой мотивации труда.

Корень проблемы в том, что в современных экономических условиях особое значение для развития предприятия приобретают вопросы повышения социально-экономической эффективности управления организацией. Ключевым моментом решения этой задачи в любой организации является выявление и рациональное использование внутрипроизводственных резервов управления. Современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области управления резервами предприятия, что в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость. В этом контексте роль управления персоналом в целом и мотивации персонала в частности, состоит в том, чтобы обеспечить поведение работников, необходимое для реализации намерений экономического субъекта. Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы мотивации персонала могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система мотивации персонала призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, по правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, т.е. экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса — эффективности кадровой политики, подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др. Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой мотивационной политики — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат па рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила — не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат, как критерий эффективности, должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала. Эффективность процесса управления трудовой мотивацией определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления, не могут не сказаться па результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления мотивацией может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии — затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления [2].

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно использовать формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещение нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности [ 3 ] :

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

где Зн — затраты на новичка = Зотот; Зот — затраты на отбор персонала; Рот — количество отобранных кандидатов; Р — среднесписочная численность работников; Кт — коэффициент текучести (= число уволенных работников Рув/Р)

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

где 3зп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям; N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб — затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

где Р — количество работников ; Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П — производительность труда как отношение объема производства за день к числу работников =Оп/(Дм*Р)

4. Суммарная эффективность:

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Однако, при оценке эффективности системы управления мотивацией необходимо комплексное применение обобщающих и частных показателей.

Социально-экономическую эффективность системы мотивации можно рассчитать по формуле [1]:

где Э – социально-экономическая эффективность; Эоб – рост объема производства; Этр – рост производительности труда; Эс – снижение трудоемкости работ; Эр – сокращение численности работающих; Эм – экономия сырья, топлива, энергии; Эв – сокращение потерь рабочего времени, Экв – повышение квалификации персонала; Этк – сокращение текучести; Эрац – экономический эффект от изобретательства и рационализации; Эзп – экономия заработной платы; Экач – повышение удельного веса продукции высшей категории качества; Эдц – достижение целей организации; Эси – снижение издержек; Эут – удовлетворенность трудом; Эрп – увеличение объема реализации продукции.

Расчет социально-экономической эффективности системы мотивации

Источник: http://www.rusnauka.com/5_NMIV_2009/Economics/40542.doc.htm