Охрана труда

Эффективность управления штатной численностью

Эффективность управления штатной численностью

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИКИ РЕСПУБЛИКИ БУРЯТИЯ

МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ РЕСПУБЛИКИ БУРЯТИЯ

от 27 июня 2013 года N 45/149

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОТНИКОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ, ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОТОРЫХ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗА СЧЕТ СРЕДСТВ РЕСПУБЛИКАНСКОГО БЮДЖЕТА

Оглавление:

Администрация Главы Республики Бурятия и Правительства Республики Бурятия

Зарегистрировано в реестре нормативных правовых актов органов исполнительной власти Республики Бурятия: Номер государственной регистрации: N от 5 июля 2013 года

В соответствии с распоряжением Правительства Республики Бурятия от 03.04.2013 N 200-р и в целях совершенствования механизмов оценки эффективности расходования средств республиканского бюджета Республики Бурятия государственными учреждениями Республика Бурятия п р и к а з ы в а е м:

1. Утвердить Методические рекомендации по оптимизации штатной численности работников в государственных (муниципальных) учреждениях, финансовое обеспечение которых осуществляется за счет средств республиканского бюджета, (далее — Методические рекомендации) согласно приложению.

2. Рекомендовать исполнительным органам государственной власти Республики Бурятия, наделенных полномочиями главных распорядителей средств республиканского бюджета Республики Бурятия:

— руководствоваться Методическими рекомендациями при проведении анализа и оптимизации штатной численности в подведомственных им государственных учреждениях;

— полученные результаты учитывать при проведении оценки эффективности деятельности республиканских государственных учреждений, осуществляемой в соответствии с порядком, утвержденным постановлением Правительства Республики Бурятия от 20 ноября 2009 г. N 434 «О порядке оценки эффективности деятельности республиканских государственных учреждений»;

— в срок до 15.08.2013 г. установить пороговые значения предельной штатной численности и структуры штатного расписания для каждого подведомственного учреждения.

3. Настоящий приказ вступает в силу со дня его официального опубликования.

и специальной работы

ПРИЛОЖЕНИЕ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по оптимизации штатной численности работников в государственных учреждениях, финансовое обеспечение которых осуществляется за счет средств республиканского бюджета

ПРИЛОЖЕНИЕк приказуМинистерства экономикиРеспублики Бурятия иМинистерства финансовРеспублики Бурятияот 27.06.2013 N 45/149

1. Общие положения

1. Методические рекомендации по оптимизации штатной численности работников государственных учреждений, финансовое обеспечение которых осуществляется за счет средств республиканского бюджета (далее — Методические рекомендации) предназначены для формирования исполнительными органами государственной власти Республики Бурятия единого подхода при оптимизации структуры и штатных расписаний подведомственных государственных учреждений Республики Бурятия (далее — учреждения), обеспечения возможности проведения главными распорядителями бюджетных средств мониторинга эффективности использования трудовых ресурсов в подведомственных учреждениях.

2. При проведении оптимизации штатной численности необходимо руководствоваться действующим трудовым законодательством, а также другими нормативно-правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих выработку государственной политики и нормативное регулирование в социальной сфере.

3. Оптимизация штатной численности работников учреждений осуществляется в целях повышения эффективности внутреннего управления в учреждении, исключения избыточных, дублирующих функций работников учреждений, повышения эффективности труда работников учреждений, а также повышения эффективности расходов на оплату труда.

4. Оптимизация штатной численности работников учреждений осуществляется путем проведения структурного и количественного анализа штатных расписаний учреждений с последующим принятием органом исполнительной власти организационных решений о целесообразности сокращения или сохранения отдельных штатных единиц или структурных подразделений.

5. Анализ штатных расписаний учреждений проводится на основе принципа соответствия специфике и принципа оптимального соотношения.

1.6. Принцип соответствия специфике заключается в том, что структура штатного расписания должна соответствовать мощности и отраслевой специфике учреждения.

1.7. Принцип оптимального соотношения означает, что для эффективного построения штатного расписания необходимо определить оптимальное для группы однородных учреждений взаимное соотношение численности управленческого и прочего персонала, численности работников подразделений, выполняющих основные и вспомогательные функции, а также соотношение общего объема трудовых ресурсов с мощностью учреждения.

2. Проведение анализа штатных расписаний учреждений

2.1. Проведение анализа штатных расписаний осуществляется на основании полученных от учреждений утвержденных штатных расписаний, действующих в соответствующем периоде, в формате Excel.

2.2. Для проведения анализа полученных данных учреждения группируются по сфере деятельности, по однородным признакам, соответствующим группировке государственных услуг и специфике деятельности учреждения, независимо от ведомственного подчинения.

В сфере образования рекомендуется выделять следующие группы: учреждения общего образования (в отдельную группу выделяются школы-интернаты для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, коррекционные школы-интернаты объединяются в две группы 1-5 видов и 6-8 видов), учреждения дополнительного образования, учреждения среднего профессионального образования.

В сфере здравоохранения рекомендуется выделять следующие группы: учреждения больничного (стационарного) типа, учреждения амбулаторно-поликлинического типа, дом ребенка.

В сфере социальной защиты и обслуживания рекомендуется выделять следующие группы: дома-интернаты для престарелых и инвалидов (специальные дома-интернаты выделяются в отдельную группу), психоневрологические интернаты, реабилитационные центры, комплексные центры социального обслуживания населения.

В сфере культуры рекомендуется выделять следующие группы: музеи, театры (включая цирки и филармонии), библиотеки (в эту же группу включаются архивы), центры народного творчества.

В случае если учреждение осуществляет различные виды деятельности и не может быть отнесено только к одной группе, его одновременно относят к нескольким соответствующим группам. В случае если учреждение имеет филиал, в целях анализа штатного расписания, рекомендуется рассматривать штатное расписание филиала отдельно от штатного расписания учреждения.

2.3. После распределения учреждений по группам проводится анализ количества учреждений, отнесенных к той или иной группе. Если в группе оказывается одно учреждение — оно признается нетиповым и не подлежащим унификации в силу уникальности их деятельности и/или особой значимости для региона. Анализ штатного расписания нетипового учреждения рекомендуется проводить экспертным путем. Если в группе оказывается более одного учреждения – такие учреждения признаются типовыми и подлежат анализу в общем порядке.

2.4. Независимо от существующей в учреждениях структуры штатного расписания, перед проведением анализа осуществляется перегруппировка штатного состава. Выделяются три основные категории персонала: административно-управленческий персонал, основной персонал, вспомогательный персонал, которые в свою очередь группируются по функциональным категориям персонала.

2.4.1. К административно-управленческому персоналу относятся:

— руководство (директор, главный врач, их заместители);

— административное обслуживание (инженеры по технике безопасности, секретари, делопроизводители, программисты, операторы персональных компьютеров и т.п.);

— бухгалтерское, кадровое и юридическое сопровождение (главный бухгалтер, его заместители, бухгалтеры, экономисты, кассиры, инспекторы и специалисты по кадрам, юристы и т.п.);

2.4.2. К основному персоналу относятся штатные единицы, в основные обязанности которых входит осуществление деятельности, непосредственно связанное с предоставлением услуг, закрепленных за учреждением в государственном задании. Если учреждение, в процессе типизации было отнесено к нескольким типовым группам, его штатная структура в части основного персонала разбивается на несколько соответствующих частей.

2.4.3. К вспомогательному персоналу относятся специалисты, осуществляющие:

— материальное обеспечение (заведующий складом, снабженцы, кастелянши, кладовщики, сестры-хозяйки и т.п.);

— хозяйственное обслуживание зданий и территорий (завхоз, рабочие по обслуживанию зданий, подсобные рабочие, слесари, электрики, уборщики, сторожа, дворники, кочегары и т.п.);

— транспортное обеспечение (начальник гаража, водители, автослесари);

— дополнительное обслуживание получателей услуг (библиотекари за исключением библиотек и архивов, парикмахеры, швеи, машинисты по стирке белья, банщики, гладильщицы, сапожники и т.п.);

— организация питания (повара, кондитеры, кухонные работники, мойщики посуды, буфетчицы и т.п.);

— обслуживание работников учреждения.

2.5. В целях приведения штатных расписаний к единой структуре проводится инвентаризация и упорядочивание штатных ставок.

При наличии в штатном расписании учреждений одного типа различных наименований должностей с одинаковыми функциональными обязанностями, подобные должности приводятся к единому наименованию.

При наличии внутреннего совмещения не рекомендуется объединять наименования должностей, например, слесарь-электрик, сторож-дворник. В этом случае позиции в штатном расписании указывается двумя строками с разнесением долей ставок.

Получившаяся в результате инвентаризации и упорядочивания номенклатура штатных должностей должна соответствовать Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих и Единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

2.6. Для проведения оценки количественного состава штатной численности учреждений используются следующие коэффициенты:

— коэффициент нормы управляемости;

— коэффициент основного обеспечения;

— коэффициент административного обеспечения;

— коэффициент технического обеспечения.

2.6.1. Коэффициент нормы управляемости рассчитывается по следующей формуле:

где Робщ — общее количество штатных ставок единиц в штатном расписании,

Ррук — количество штатных ставок единиц руководящих должностей. Коэффициент нормы управляемости отражает количество работников, приходящихся на одного руководителя, и может рассчитываться как в целом по учреждению, так и отдельно для каждого подразделения. При расчете в целом по учреждению суммируются все штатные ставки, занятые руководителями любого уровня, в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих.

Целевое значение коэффициента нормы управляемости устанавливается в зависимости от вида деятельности учреждения или группы типовых учреждений, уровня стандартизации и автоматизации задач, выполняемых работниками учреждения.

2.6.2. Коэффициент основного обеспечения рассчитывается по следующей формуле:

где М — количественный показатель, характеризующий мощность учреждения,

Росн — количество штатных ставок основного персонала. Показатель мощности устанавливается для каждого типа учреждения в соответствии с таблицей N 1

Таблица N 1. Показатель мощности учреждения

Источник: http://docs.cntd.ru/document/

Как оценить эффективность управления персоналом

Что такое эффективность в сфере управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом — это установление прямой зависимости между вложениями во все HR-процессы и итоговой отдачей от них — вкладом в общий результат развития бизнеса.

Оценивая итоговый результат, можно определить, насколько HR-стратегия и тактика способствуют достижению целей, поставленных перед всей организацией.

Критерии эффективности

Для разработки конкретных критериев оценки результативности необходимо, в первую очередь, ответить на вопрос, чем определяется эффективность систем управления персоналом организации.

Поскольку в структуру этой подсистемы менеджмента организации входят несколько процессов, то и оценка эффективности управления персоналом организации должна учитывать как общий результат от их реализации, так и по каждому подпроцессу в отдельности.

Условно все показатели оценки эффективности системы управления персоналом можно разделить на несколько видов, оценивающих:

  • достигнутый социальный эффект;
  • экономический результат от реализованных программ.

Социальная эффективность управления персоналом измеряется через оценку удовлетворенности сотрудников работой на предприятии: рабочим местом, стилем руководства, коллективом, организацией работы, возможностями для профессионального развития и карьерного роста.

Экономическая эффективность управления персоналом оценивается двумя способами:

  • через определение общего роста производительности труда;
  • путем расчета экономии общих затрат.

Как измерить

Показатели эффективности управления персоналом для оценки полученного социального эффекта рассчитываются через специальные критерии, такие как:

  • удовлетворенность сотрудников заработной платой, определяемую как соотношение специалистов, считающих свой доход приемлемым или, наоборот, недостаточным к общему числу работников;
  • коэффициент текучести кадров, при расчете которого количество работников, уволенных за период, необходимо разделить на среднесписочную численность и полученный результат умножить на 100;
  • развитие специалистов компании через показатели выполнения плана по обучению или определение количества резервистов, назначенных на должность, в соотношении к общему количеству специалистов кадрового резерва;
  • влияние мотивации на повышение эффективности управления персоналом с определением групп сотрудников, для которых мотивационные схемы были изменены, и анализом изменений в качестве и сроках выполнения ими рабочих задач.

С помощью экономических показателей оценивается общая экономическая результативность управления человеческими ресурсами и отдача от каждого работающего сотрудника.

Показатели эффективности управления затратами на персонал определяют, какое количество общих затрат вложено во все HR-процессы по направлениям найма, адаптации, оценки, обучения и развития, мотивации. Они могут быть рассчитаны:

  • по каждому процессу отдельно;
  • в соотношении к общим затратам организации за период;
  • через оценку эффекта, полученного от вложений.

Например, к первой группе критериев могут быть отнесены все виды расчетов по освоению бюджетов по каждому из HR-направлений, в том числе с определением экономии затраченных средств без потери качества в реализации проектов.

При определении доли затрат в общем объеме вложений компании в свою деятельность могут быть определены издержки на работников к общему объему продаж, доля затрат на заработную плату в общей структуре расходов предприятия.

Оценка вложений, как качественный оценочный критерий, может определяться через соотношение роста производительности к увеличению затрат на сотрудников.

Как контролировать и корректировать

Управление эффективностью деятельности персонала как управленческий процесс требует постоянного контроля. Для оценки качества его реализации необходимо использование методов промежуточного и итогового контроля. Это означает, что для каждого показателя должны быть определены:

  • периодичность расчета;
  • нормативное значение по каждому показателю;
  • вес, определяющий приоритетность и важность показателя в общей системе оценки.

Корректировка как самих критериев, так и методики расчета проводится в зависимости от ситуации в компании, изменения стратегии развития или общей экономической ситуации в отрасли, требующей от компании активных действий для того, чтобы оптимизировать свою работу.

Источник: http://clubtk.ru/kak-otsenit-effektivnost-upravleniya-personalom

Управление численностью работников

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую делать вообще не нужно. Питер Ф. Друкер

В статье рассматривается методика управления численностью офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровый документооборот, операционисты и т.п.). Ключевое отличие предлагаемой методики — отсутствие нормирования труда.

Иногда мы вынуждены делать работы, которые делать нужно, но очень не хочется. Думаю, многие со мной согласятся, что одной из таких работ является нормирование труда. Нормирование может использоваться в различных целях, но чаще всего — для управления численностью 1 персонала. Напомню, как это обычно делается, на примере задачи о землекопах.

Один землекоп за один час выкапывает траншею длиной в 1 метр. Сколько нужно землекопов, чтобы ежедневно выкапывать траншею длиной 45 метров, если рабочий день землекопа длится 8 часов. Ответ — 5.625. Правильно? Арифметически — да, а по сути — не факт. Во-первых, разные землекопы могут копать траншею с разной скоростью. Во-вторых, мы не знаем, 1 метр в час — это хорошо или плохо. Возможно, если землекопа научить, он сможет копать со скоростью 1.5 метра в час. Тогда понадобиться всего 3.75 землекопа. Или, наоборот, 1 метр в час — это слишком быстро, поэтому траншея получается плохой и нужно копать медленнее. Таким образом, главное — правильно определить нормативы. Но в этом-то как раз и заключается основная проблема.

Обычно определение нормативов выполняется с помощью Фотографирования Рабочего Дня (ФРД). Нормировщик (HR-менеджер), вооружившись секундомером и листом бумаги, садится рядом с работником и записывает все выполняемые им действия, одновременно измеряя их длительность. Затем результаты измерений вводятся в компьютер, например в MS Excel, и статистически обрабатываются (чаще всего просто усредняются). Согласитесь, работа несложная, но психологически не очень приятная. Поэтому, кстати, многие HR-менеджеры стараются сами ее не делать, а приглашают для этого консалтинговые компании. (Их можно понять, им же потом с этими людьми работать) Но проблема не только в этом.

Первая проблема — влияние наблюдателей на результаты измерений. Фирма General Electric в начале 20 века исследовала влияние освещенности помещения на производительность труда работников (сборщиц реле). В рамках проводимых исследований (получивших название Хоторнских Исследований, Hawthorne Studies) измерялось время сборки реле при различной освещенности помещения. Сначала освещенность увеличивали; как и ожидали, время сборки уменьшалось. Затем освещенность снижали, ожидая, что время сборки увеличится, но этого не происходило. В результате было установлено, что есть более значимый, чем освещенность, фактор. Это присутствие наблюдателей. Этот фактор влияет на производительность труда существенно больше, чем освещенность помещения. Такое влияние получило название: Хоторнский Эффект.

Вторая проблема — трудоемкость получения достоверной информации. Математики знают, что для получения достоверной оценки величина выборки должна составлять не менее 50 точек. Хорошей выборкой считается 500 точек. Другими словами, если нужно получить статистически достоверную оценку времени выполнения какой-то операции, то ее нужно измерять не менее 50 раз, а лучше — 500 раз. Полученные результаты недостаточно просто усреднить, их необходимо еще статистически обработать, т.е. получить среднеквадратичное отклонение, перцентиль, другие статистические оценки. Если этого не сделать, то получится та самая «средняя температура по больнице».

Если хронометрируемой операцией является, например, закручивание гайки, то получить достоверную оценку не составит особого труда. Если же измеряется, например, время открытия банковского счета или время проведения собеседования, то это сделать существенно сложнее. Если в этом случае ограничиться только несколькими измерениями, которые затем усредняются, то практическая ценность полученной оценки будет очень низка.

Третья проблема — высокие требования к профессионализму исполнителей. Дело в том, что прежде чем что-то нормировать, нужно сначала убедиться, что процесс организован правильно. Для этого, как минимум, нужно его описать. Описать бизнес-процесс землекопа не сложно, офисного персонала — значительно сложнее. После этого нужно определить операции, которые следует нормировать. Это тоже не самая простая задача. Возможны, как минимум, два подхода к ее решению. Первый — нормировать все действия персонала. Это называется микроэлементным нормированием. Задача не очень сложная, но очень трудоемкая. Второй способ — факторное нормирование. Суть этого метода заключается в следующем. Бизнес-процесс нужно декомпозировать до уровня бизнес-операций таким образом, чтобы для каждой бизнес-операции можно было выделить единственный фактор, определяющий ее трудозатраты. После этого нормировать эти трудозатраты. Задача не очень трудоемкая, но требует высокого уровня профессионализма.

Из сказанного следует, что нормирование труда — задача не только психологически не очень приятная, но и не простая. К сожалению, часто альтернативы нормированию нет. Часто, но не всегда! Если нужно управлять численностью офисных работников, труд которых компьютеризирован, то альтернатива есть. В этом случае можно использовать метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» (ЭФТ).

Необходимая численность персонала = F (Загруженность персонала)

Необходимая численность определяется имеющимся объемом работ. Загруженность персонала также зависит от имеющегося объема работ. Поэтому, чтобы определить необходимую численность, достаточно знать фактическую загруженность персонала. Если она выше определенного порога, то работников не хватает (они работают «на износ») и штаты нужно расширять. Если ниже, то работников слишком много и нужно проводить сокращение. Идея метода показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. Концепция метода Экспертиза Фактических Трудозатрат

Чтобы получить адекватные результаты, измерение фактической загруженности должно проводиться в течение представительного периода времени, оценка загруженности персонала должна делаться не чаще, например, одного раза в месяц или в квартал. Таким образом, легко ответить на вопрос: «Что делать — сокращаться, расширяться или оставить все как есть?».

Приведу простой пример. Предположим, фактическая загруженность специалистов банка, занимающихся обслуживанием клиентов, при численности 30 человек составляет 90%. При этом известно, что нормальная загруженность (соответствующая комфортной работе персонала), должна быть в диапазоне от 70% до 75%. Что делать? Логично предположить, что на коротких отрезках зависимость загруженности персонала от объема работы носит линейный характер. Тогда, решив простое уравнение, несложно определить, что для снижения загруженности персонала до 70-75% количество работников должно быть увеличено на 5–7 человек.

Для оперативного управления численностью, такая методика расчета численности является эффективной. Но для долгосрочного планирования численности — это не так.

Сколько специалистов потребуется банку, если количество клиентов увеличится, например, в 3 раза? Означает ли это, что количество персонала нужно также увеличить в 3 раза? Совсем не обязательно, т.к. на больших отрезках зависимость загруженности от объема работ может быть нелинейной. Поэтому, чтобы точно ответить на этот вопрос, нужно сделать следующее.

Во-первых, нужно выделить факторы, влияющие на загруженность персонала. Это может быть, например, число заключенных банком договоров. Во-вторых, выделенные факторы, по определенному правилу (через систему коэффициентов), желательно свести к одному, интегрированному фактору. В-третьих, на основе исторических данных, нужно построить зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора (как показано на Рисунке 1). Это можно сделать средствами MS Excel или Ретроспективного Анализа. Построив зависимость загруженности персонала от значений интегрированного фактора, легко экстраполировать значение загруженности персонала на другие значения интегрированного фактора.

Эффективная Нагрузка — индикатор фактической загруженности персонала

Чтобы чем-то управлять, это нужно уметь измерять. Что нужно измерять для управления численностью персонала? Ответ — Эффективную Нагрузку. Эффективная Нагрузка — это:

1. Доля Продуктивной работы (основной параметр).

2. Оценка эффективности использования рабочего времени при выполнении Продуктивной работы (опционально).

3. Оценка достоверности информации о трудозатратах (опционально).

Продуктивная работа — это все выполняемые работником действия, непосредственно связанные с достижением определенной цели или выполнением определенных бизнес-функций. Поясню это на примере работы бухгалтера.

В процессе выполнения своих должностных обязанностей бухгалтер может выполнять различные работы. Используя бухгалтерскую программу (например, 1С Бухгалтерия), бухгалтер оформляет первичные документы, делает проводки, составляет отчеты и т.п. Если какой-то информации не хватает, он ищет ее, используя, например, программу Консультант Плюс. Также бухгалтер решает различные вопросы с контрагентами, общается с коллегами, посещает семинары и т.п. Несмотря на то, что все работы важны, к Продуктивной работе следует отнести только первый вид работ, т.к. лишь он непосредственно связан с выполнением бизнес-функции: бухгалтерский учет. Все остальные — только опосредованно. Согласитесь, что целью поиска информации, общения с коллегами и контрагентами, посещения семинаров и т.п. является качественное выполнение первого вида работ (первичка, проводки, отчеты и т.д.).

Вспомогательная работа также очень важна, т.к. без нее невозможно выполнить Продуктивную работу. Соотношение Продуктивной и Вспомогательной работы зависит от используемой технологии. Чем больше степень автоматизации бизнес-процессов, тем меньше доля Вспомогательной работы. Например, если в организации установлена программа Банк-Клиент, то доля Вспомогательной работы у бухгалтера будет меньше, т.к. ему не потребуется ездить в банк.

Почему для управления численностью персонала так важно знать долю Продуктивной работы? Потому, что она однозначно зависит от имеющегося объема работ. Если у бухгалтера нет первичных документов, то и учитывать нечего, поэтому никакой Продуктивной работы у него не будет. В этом случае он может общаться с коллегами, повышать уровень профессионализма или делать что-то другое. Согласитесь, искать информацию или общаться с коллегами можно как несколько минут, так и несколько часов. Это зависит в большей степени от личностных качеств работника, чем от имеющегося объема работ. Также как совещаться можно один час, а можно и весь день.

Вторым параметром Эффективной Нагрузки является оценка эффективности использования рабочего времени. Данный параметр не следует отождествлять с эффективностью работника, т.к. эффективность работника определяется не только тем, как работник использует свое рабочее время. Более важными являются другие показатели, например, насколько качественно он выполняет свою работу. Тем не менее, эффективно управлять численностью персонала без учета производительности труда – … возможно, но не очень правильно. Иногда один работник выполняет за час столько, сколько другой выполняет за целый день. Поэтому всегда есть выбор: сделать так, чтобы люди работали производительнее или увеличить их численность.

Чтобы учесть тот факт, что люди работают по-разному, долю Продуктивной работы нужно умножить на коэффициент производительности труда. В качестве такого коэффициента мы предлагаем использовать BPI (Basic Performance Indicator), вычисляемый также, как KPI; см. Рисунок 2. Метриками, характеризующими производительность труда, могут быть, например: число сделанных документов, обработанных строк, заключенных договоров и т.д. Но удобнее использовать интегрированный фактор, как показано на Рисунке 2.

Рисунок 2. Расчет значений BPI, характеризующих эффективность использования рабочего времени.

Кто-то, посмотрев на Рисунок 2, может сказать, что вычисление BPI — это и есть классическое нормирование труда. Действительно, есть метрики, характеризующие производительность труда, есть их фактические показатели, плановые показатели, процент выполнения плана и т.д. Почему бы не использовать BPI для оценки эффективности персонала? Ответ: по двум причинам. Во-первых, потому что при расчете BPI не учитывается показатели качества труда, например, количество допускаемых работниками ошибок. Дело в том, что BPI вычисляется автоматически (об этом ниже), а качество может оценить только человек. Во-вторых, и это главное, оценивать труд офисного персонала на основе только количественных метрик — не очень правильно. Как только вы начнете это делать, работники, вместо того, чтобы думать о том, как лучше выполнить свою работу, будут думать, как «накрутить» метрики.

Третьим параметром Эффективной Нагрузки является оценка достоверности информации о трудозатратах. Очевидно, что принимать решение о необходимой численности можно только на основе достоверной информации. Получить же абсолютно достоверную информацию о трудозатратах можно не всегда. Поэтому очень важно знать, в какой степени имеющейся информации можно доверять. Для этого оценку достоверности нужно оцифровать и при расчете численности использовать только ту информацию, достоверность которой выше определенного значения. Остальная информация отбрасывается. Для оценки достоверности используется специальный коэффициент (от 0 до 1), называемый Коэффициентом Достоверности Информации. О том, как он вычисляется, я расскажу немного ниже.

Управлять можно только тем, что можно измерить. Поэтому, чтобы управлять Эффективной Нагрузкой, ее нужно уметь измерять. Рассмотрим, как это делать для офисных работников регламентированного труда (бухгалтерия, кадровое делопроизводство и т.п.).

Как измеряется Эффективная Нагрузка

Продуктивная работа офисных работников регламентированного труда, в большинстве случаев, автоматизирована. Поэтому для измерения Эффективной Нагрузки необходимо и достаточно измерять долю времени, в течение которого работники выполняют бизнес-операции, соответствующие определенным бизнес-функциям. Продолжая приведенный выше пример с бухгалтером, это доля времени, в течение которого бухгалтер выполняет проводки, создает отчеты и т.п. Поскольку эта работа выполняется с использованием компьютера, назовем это время Относительным Временем Продуктивной Работы с Компьютером (далее — ОВПРК).

Для измерения ОВПРК используется метод Автохронометраж. Инструментом для проведения Автохронометража является специальная программа 2 , которую назовем: Фотоаппарат Рабочего Дня (ФРД). Для управления Эффективной Нагрузкой также используются программы: Зонд, Экспертная Система, База Данных, Кокпит; см. Рисунок 3.

Рисунок 3. Архитектура решения для измерения Эффективной Нагрузки.

ФРД устанавливается на компьютерах работников и делает следующее:

1. Автоматически определяет, во-первых, с каким бизнес-приложением сейчас работает человек. Во-вторых, какое окно на его компьютере сейчас является активным, т.е. находится на переднем плане. При работе с бизнес-приложением человек может одновременно открывать несколько окон, но только одно из них в каждый момент времени является активным (находится на переднем плане). Программа автоматически определяет название этого окна. Если человек работает с web-приложением, то программа автоматически определяет текущий URL.

2. Автоматически определяет, какой бизнес-операции соответствует текущее активное окно или текущий URL, а также измеряет, сколько времени работник выполняет эту бизнес-операцию. Например, если HR-менеджер, используя web-браузер MS Internet Explorer, 30 минут просматривал резюме на сайте HeadHunter, а потом еще 20 минут это же делал на сайте SuperJob, с помощью web-браузера Firefox, то программа автоматически определит, что HR-менеджер 50 минут выполнял бизнес-операцию: Поиск Резюме. Если потом он на 10 минут зашел на сайт какого-то магазина, чтобы купить себе велосипед, то это время программа учитывать не будет. Предварительно должен быть создан каталог бизнес-операций, в котором каждому окну или URL ставится в соответствие определенная бизнес-операция.

3. Автоматически определяет, с какой интенсивностью в данный момент человек работает с клавиатурой и мышью. Это позволят отделять периоды времени, когда человек реально выполняет бизнес-операцию от периодов времени, когда на его компьютере запущена какая-то программа, а сам он в это время пьет чай.

Зонд устанавливается на специальном компьютере (Сервере) и автоматически импортирует из прикладной системы (ERP, CRM, …) количественные метрики, характеризующие производительность труда: число проведенных документов, сделанных отчетов и т.п. Вся получаемая информация, как измеряемая ФРД, так и импортируемая из прикладных систем, автоматически записывается в Базу Данных, расположенную на Сервере. Там же выполняется Экспертная Система, которая автоматически, по определенным правилам, обрабатывает всю получаемую информацию. Результатом такой обработки являются, например, следующие характеристики:

  • Среднее ОВПРК. Это доля времени, в течение которого работник (подразделение) выполнял бизнес-операции, соответствующие Продуктивной работе. Этот показатель рассчитывается на основе данных, измеряемых ФРД.
  • Эффективное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на значение BPI. Напомню, что BPI (Basic Performance Indicator) характеризует эффективность использования рабочего времени. Значения BPI автоматически рассчитывается Экспертной Системой на основе данных, импортируемых Зондом из прикладной системы (ERP, CRM).
  • Достоверное ОВПРК. Это Среднее ОВПРК, умноженное на Коэффициент Достоверности Информации (КДИ). Значения КДИ автоматически рассчитываются Экспертной Системой на основе информации о скорости работы человека с клавиатурой и мышью компьютера. КДИ — это доля времени, в течение которого при выполнении определенной бизнес-операции скорость работы с клавиатурой и мышью была не меньше и не больше заранее определенных значений. Предположим, что на компьютере бухгалтера 6 часов выполнялось приложение 1С Бухгалтерия, соответствующее бизнес-операции «Бухгалтерский Учет». При этом 3 часа бухгалтер реально работал с этим приложением, 2 часа находился на совещании, а потом уехал с работы, не выключив компьютер и положив на клавиатуру книжку. В этом случае Среднее ОВПРК составит 6 часов, а Достоверное ОВПРК — только три часа.
  • Индекс Загруженности Подразделения (ИЗП). Это доля времени, в течение которого ОВПРК было выше определенного порогового значения. В Экспертной Системе можно устанавливать пять пороговых значений, соответствующих оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания, на грани, плохо. Поэтому автоматически рассчитывается не одно значение ИЗП, а пять. При этом при расчете каждого ИЗП могут использоваться все три типа ОВПРК: Среднее ОВПРК, Эффективное ОВПРК, Достоверное ОВПРК.

Область применения ИЗП существенно шире, чем просто управление численностью персонала. Это инструмент для управления организационной эффективностью. Поскольку это относительный показатель (измеряется в процентах), с его помощью можно сравнивать фактическую загруженность разных подразделений и разных работников, что другими средствами сделать сложно. Как, например, сравнить загруженность HR-Службы и ИТ-Службы, или загруженность бухгалтера и кадровика? По фактически отработанному времени? Не показательно, поскольку неизвестна структура трудозатрат. А ИЗП решает эту задачу. С его помощью можно быстро определить «узкие места», понять, где ресурсы используются неэффективно, увидеть тенденции, оценить эффект от внедрения новой технологии и многое другое.

Все оценки и метрики, формируемые Экспертной Системой, отображаются в Кокпите. Кокпит целесообразно устанавливать на компьютерах линейных руководителей, HR-менеджеров и других работников, отвечающих за организационную эффективность. Кокпит поддерживает несколько режимов работы:

1. Оперативный Мониторинг. Этот режим предназначен для контроля текущей загруженности персонала. Он включает в себя мониторинг активности и мониторинг производительности персонала. Оперативный Мониторинг активности позволяет в режиме реального времени видеть, какие бизнес-операции сейчас выполняют работники, с какими бизнес-приложениями они работают и с какой интенсивностью. Оперативный Мониторинг производительности предназначен для контроля Эффективной Нагрузки на относительно коротких отрезках времени, от нескольких минут до нескольких дней.

2. Ретроспективный Анализ и Экспертные Отчеты. Ретроспективный Анализ предназначен для анализа загруженности персонала за прошедшие периоды времени. В этом режиме информация об Эффективной Нагрузке работников и подразделений (орг. звеньев) представляется в виде ленточных диаграмм и графиков, «привязанных» к общей временной шкале. Это позволяет сопоставлять загруженность разных орг. звеньев, выявлять тенденции, определять взаимозависимости и т.п. Экспертный Отчет — это многостраничный документ, содержащий результаты статистической обработки и экспертного анализа информации о загруженности персонала. Отчеты могут создаваться в различных разрезах: по работникам, подразделениям, бизнес-процессам, проектам и т.д.

3. Планирование численности (Динамическая Модель Численности). Данный режим предназначен для определения необходимой численности персонала в зависимости от значений интегрированного фактора при определенных ограничениях. Например, сколько работников будет необходимо, если значение интегрированного фактора составит 37 баллов, при условии, что эффективность использования рабочего времени должна быть не ниже 0.7, а достоверность информации — не ниже 0.99? Входными данными являются значения фактора. Ограничениями — значения BPI и КДИ. На выходе получаем необходимую численность персонала.

Важный вопрос: кто и как настраивает Экспертную Систему, в частности, каким образом определяются пороговые значения ОВПРК, соответствующие оценкам: хорошо, допустимо, требует внимания и т.д. Эта задача решается Консультантом или HR-менеджером на основе статистической обработки исторических данных о загруженности персонала. Для этого используются средства Ретроспективного Анализа. С их помощью HR-менеджер может, во-первых, сравнивать загруженность разных сотрудников и подразделений друг с другом. Во-вторых, определять тенденции, видеть, как загруженность зависит от дня недели, времени суток, сезона и т.д. В-третьих, определять зависимость между метриками, характеризующими производительность труда и метриками, характеризующими трудозатраты. И, наконец, определять зависимость между достижениями персонала, с одной стороны, и структурой трудозатрат, с другой стороны.

Три уровня управления организационной эффективностью

Управление численностью — это процесс, а не разовая процедура. Управление численностью не должно ограничиваться только определением того, сколько работников сейчас необходимо. Управление численностью не самоцель. Целью является повышение организационной эффективности. У организации всегда есть выбор — увеличить численность или интенсифицировать труд. Поэтому управление численностью нельзя рассматривать в отрыве от других элементов управления организационной эффективностью, в частности, в отрыве от управления достижениями и управления затратами и т.д.

Если организацию сравнить с автомобилем, показатели эффективности бизнес-процессов — со спидометром или счетчиком километража, то Эффективная Нагрузка — это тахометр. (Очевидно, что двигателем бизнес-процессов является персонал.) Также как при управлении автомобилем показания спидометра анализируются во взаимосвязи с показаниями тахометра, так и при управлении бизнесом Эффективную Нагрузку нужно анализировать во взаимосвязи с другими бизнес индикаторами, как финансовыми, так и опережающими.

Эффективную Нагрузку следует использовать, как минимум, в трех контурах управления организационной эффективностью, см. Рисунок 4. Такими контурами являются:

1. Контур управления трудозатратами.

2. Контур управления достижениями.

3. Контур управления затратами на персонал.

Рисунок 4. Многоуровневая система управления численностью персонала.

Контур управления трудозатратами обычно «завязывается» на линейного руководителя. В обязанности руководителей (подразделений регламентированного труда) должно входить обеспечение равномерной загруженности персонала, предотвращение перегрузок, минимизация нецелевого использования рабочего времени. Частые перегрузки свидетельствуют о плохой организации труда и являются причиной ошибок. Частые перекуры, чаепития и т.д. свидетельствуют о недостаточной заинтересованности работников, что, в конечном счете, сказывается на эффективности бизнеса. За все это отвечает линейный руководитель. Инструментом управления трудозатратами является Оперативный Мониторинг.

Контур управления достижениями обычно «завязывается» на HR-менеджера. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется информация о достижениях персонала. Эффективная Нагрузка в этом случае используется для решения, как минимум, двух задач. Во-первых, для определения «справедливых» плановых показателей эффективности (KPI). Во-вторых, для диагностики не достижения персоналом плановых показателей эффективности. Инструментами решения этих задач являются средства Ретроспективного Анализа и Экспертные Отчеты. Анализ достижений и трудозатрат следует проводить не реже одного раза в квартал.

Контур управления затратами на персонал обычно «завязывается» на руководителя отдела компенсаций и льгот и/или директора по развитию, планирующих численность персонала. Наряду с Эффективной Нагрузкой в данном контуре используется также информация о Факторах, влияющих на численность персонала. Основным инструментом решения этой задачи является Динамическая Модель Численности. В качестве входных данных такой модели используются значения Факторов. Выходными данными является информация о нормативных трудозатратах. Планирование численности персонала должно выполняться не реже одного раза в полгода.

Обратите внимание, что все три контура независимы друг от друга, в каждом контуре управления в качестве входных данных используется Эффективная Нагрузка, любое корректирующее действие изменяет значение Эффективной Нагрузки.

Вместо заключения

Мы рассмотрели, как управлять численностью работников регламентированного труда методом Экспертиза Фактических Трудозатрат. Преимуществами метода являются: высокая точность, низкая трудоемкость, относительно низкая совокупная стоимость использования. Главное — теперь не нужно стоять с секундомером за спиной работников. Все измерения производятся автоматически, и не только измерения, но и обработка результатов. Ограничением данного метода является возможность его применения только в тех подразделениях, где бизнес-процессы компьютеризированы.

Предвижу вопрос. В большинстве организаций подавляющее большинство составляют работники, труд которых строго не регламентирован. Назовем их работниками «творческого» труда (кавычки означают, что ничего творческого в их работе может и не быть). Можно ли использовать предлагаемое решение для управления численностью таких работников? Ответ: да и нет. Да, потому что общие принципы остаются теми же. Нет, потому, что многое должно делаться по-другому.

Управление численностью работников творческого труда имеет два принципиальных отличия. Во-первых, численность персонала зависит не только от объема работ, но и от «тактики» достижения целей. Во-вторых, для хронометража Продуктивной работы недостаточно измерять только ОВПРК, т.к. большая доля работы может выполняться без использования компьютера. Из этого следуют, как минимум, два вывода. Первый вывод: для управления численностью работников «творческого» труда Эффективную Нагрузку нужно измерять по-другому. Второй вывод: чтобы управлять численностью персонала, важно знать не только то, с какой интенсивностью работают люди, но и что именно они делают. Другими словами — важна структура трудозатрат.

1 Управление численностью в узком смысле слова — это определение необходимого и достаточного количества работников для выполнения определенного объема работ. Это задача HR-службы. Управление численностью в широком смысле — это управление стоимостью ключевого ресурса организации, каким является персонал. В соответствие с методом Activity Based Costing на стоимость этого ресурса должна переноситься не только заработная плата и все социальные выплаты, но и стоимость аренды помещения, стоимость компьютерной техники и другие затраты. Таким образом, управление численностью в широком смысле слова — это задача финансовой службы.

2 Названия всех программ — условны. Реальные названия программ отличаются от используемых в статье.

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/headcount_management.shtml

Эффективное управление численностью персонала

Автор: Андрей Куликов, ООО «Открытые инновации»

Численность компании — много копий сломано в дискуссиях о том, как обеспечить ее необходимость и достаточность для бизнеса. Есть разнообразные теории, издано множество статей, но все-таки критерий истины — это практика. В этой связи хотелось поделиться своими практическими наблюдениями и рекомендациями о том, как управление численностью персонала может улучшить эффективность любой организации.

Управление численностью персонала и как это помогает бизнесу

В наше непростое время как никогда становится важной оптимизация затрат. Но все резервы, как правило, уже давно «разобраны». Инвестиционные программы в большинстве своем существенно секвестированы. Индексация зарплат идет не так хорошо, как хотелось бы. Многие приятные бонусы в компаниях отложены до лучших времен.

Поэтому бизнес все чаще обращает внимание на затраты на персонал как возможный ресурс. Мы в свое время проводили исследования по тому, какова структура производственных затрат на разных предприятиях. В результате оказалось, что для разных отечественных производственных предприятий, несмотря на то, что они из разных отраслей, наблюдалась одна и та же картина (см. рис. 1) — около половины расходов приходилось на затраты, которые зависят от численности персонала, в т.ч. фонд оплаты труда, взносы на соцстрах, организация рабочих мест, средства индивидуальной защиты и т.п.

Рис. 1.Усредненное распределение долей затрат в расходах на производство для типичного отечественного промышленного предприятия.

Немного упрощая: сокращение затрат на персонал на каждые 2 процента дает сокращение производственных затрат на 1 процент.

Однако оптимизировать тоже надо с умом. Сокращать фонд оплаты труда лишь за счет того, что всем снизить зарплату на 10% — это не самое разумное решение. Потому что, во-первых, возникнет социальная напряженность в коллективе, а во-вторых, самые ценные сотрудники уйдут (или к конкурентам, или вообще в другую отрасль — на то они ценные, что востребованы из-за своих не только профессиональных качеств).

А как сократить затраты на персонал, не урезая зарплаты и другие статьи заработка? Правильно, надо оптимизировать численность. Точнее, нужно определить оптимальную штатную численность для данных объемов производства и привести численность персонала компании к этой величине. А еще лучше — провести работу по совершенствованию процессов и рабочих мест, тогда эффект будет больше. По опыту автора, здесь можно достичь экономии затрат на персонал от 10 до 30%, в зависимости от того, как давно проводился анализ рабочих процедур.

Т.е., что получается? С одной стороны, численность персонала компании — громадный ресурс, с другой — не многие знают, как его оптимизировать. Кроме того, это еще и то направление, где можно получить отдачу в гораздо более короткие сроки, чем, например, разработка, тестирование, сертификация применения и внедрения новых материалов.

Но оптимизация численности — это еще не все, это пока «статика» на какой-то определенный момент. А если взять «динамику»? Например, через некоторое время объемы производства предприятия упали или, наоборот, возросли. Что делать в этих случаях с численностью персонала? Есть ли ответ у предприятия?

Вот именно для «динамики» разрабатываются модели численности, где с помощью математических операций рассчитывается необходимая численность для всех подразделений. Простыми словами: вбиваете в эту модель объемы производства компании, нажимаете кнопку «рассчитать» — и на выходе получаете оптимальное штатное расписание.

Понятно, что это дает бизнесу гибкость в управлении. Зная свои планы, можно эффективно управлять трудовыми ресурсами, в т.ч. заранее предупреждать о сокращении (и экономить на этом деньги) или же отбирать кандидатов на замещение будущих вакансий (и получать наиболее подготовленных и лояльных). Люфт в управлении снижается, и топ-менеджмент чувствует себя более уверенно.

Например, на одном из энергетических предприятий была составлена такая модель управления численностью, которая учитывает разные параметры деятельности компании. Теперь при утверждении или пересмотре годового бизнес-плана в самые кратчайшие сроки пересматривается и штатное расписание. Далее — дело техники (вернее, кадровиков).

Управление численностью — это еще и прозрачность для владельца бизнеса. Нет объективных (именно объективных, а не формальных) норм численности — нет возможности проконтролировать, насколько эффективно используются ресурсы, вложенные в компанию. Практически при каждом производственном аудите мы находим сотрудников, которые эйчары называют ласковым словом «подснежники» — т.е. сотрудников, которые нанимались на одну должность, а занимаются совсем другими делами — например, оформленная кладовщицей готовит кофе начальнику цеха (ну и вообще, выступает как секретарша, хотя секретарша ему не положена).

Таких «подснежников» не всегда видит директор завода, что уж говорить о владельце, у которого круг вопросов намного выше. А вот когда объемы необходимых трудозатрат четко определены и численность персонала приведена к оптимальной, выращивать «подснежники» не имеет смысла: если функции приготовления кофе будет делать кладовщица, то останется неприкрытым участок работ на складе (ведь «лишних» кладовщиц там не предусмотрено). Если перебросить на склад другого работника, то незакрытым останется уже его участок работы. Получается тришкин кафтан, и в эти игры играть прекращают.

Т.е. при налаженной системе управления численностью владельцу бизнеса достаточно отслеживать, насколько фактическая численность соответствует оптимальной штатной, а это намного более простой контроль над эффективностью компании, нежели другие.

Вообще говоря, нормирование труда и численности весьма полезно для санации бизнеса с той точки зрения, что правильно проведенное нормирование избавляет рабочие процессы от лишних действий. Когда нормируются операции, во внимание принимаются только необходимые действия персонала (никаких топтаний на месте, личных телефонных звонков, нерегламентированных перерывов и т.п.), и нормы численности выставляются именно по ним. Когда такие нормы зафиксированы и применяются, то и болтать по телефону впустую у сотрудников времени нет.

Кстати, это один из принципов бережливого производства ( LEAN ) — устранять и минимизировать действия работников, которые не несут ценности. Таким образом, нормирование существенным образом дополняет LEAN . При этом автору доводилось видеть системы бережливого производства на разных предприятиях, и следует сказать, что без управления численностью — LEAN неполноценен.

И, наконец, управление численностью — это еще и своеобразная референсная точка для инвесторов. На сегодняшний день не так редки ситуации, когда инвестор при оценке бизнеса смотрит еще и на такой показатель, как производительность труда. Более того, однажды нас нанимали на проект в первую очередь для того, чтобы улучшить именно этот показатель. Понятное дело, что без управления численностью не будет никакого повышения производительности труда.

Таким образом, управление численностью персонала — это не «скучные расчеты и тягомотина», а очень важный инструмент менеджмента. В умелых руках он может творить чудесные вещи для бизнеса, например, снижение операционных затрат на 20-40%.

Ошибки, которые совершают при нормировании труда и численности персонала.

Как показывает наша практика, в деле управления численностью компании совершают однотипные ошибки. Поэтому стоит упомянуть наиболее частные и результативные из них.

Во-первых, специалисты-нормировщики предприятий владеют далеко не всеми доступными методами расчета численности персонала. Например, в начале каждого тренинга по нормированию труда мы проводим анкетирование участников (нормировщиков и экономистов, занимающихся организацией труда) с вопросом о том, какие методы они знают и используют в своей практике (см. рис. 2). Можно увидеть, что обычно им известны только хронометраж и фотография рабочего времени. Хотя на сегодняшний день есть более продвинутые методы, которые более эффективны в деле определения численности, особенно для административно-управленческого персонала.

Рис. 2. Применяемость методов нормирования на российских предприятиях

Например, факторное нормирование — статистическое моделирование зависимости необходимого числа сотрудников в зависимости от объемов работы подразделения (используются ретро-данные или данные по однотипным подразделениям, филиалам, предприятиям). Его преимуществом является то, что нет необходимости глубоко влезать во все тонкости рабочих процессов, моделирование ведется по законам математической статистики (подразделение представляется в виде своеобразного «черного ящика»).

Или, например, микроэлементное нормирование — это когда операции ручного труда разбиваются на отдельные микродвижения работника, а затем для них подставляются нормативы из таблиц (которые были определены заранее в научных исследованиях таких микродвижений) и складываются — получается длительность такой операции. Чтобы правильно идентифицировать микродвижения, действия сотрудников снимают на видео. Естественно, что в длительность не включают те движения, которые не связаны с работой.

Кроме того, у этого метода есть защита против «показательных выступлений» работников, на которых производится замер. Допустим, когда производится фотография рабочего времени, такие работники иногда пытаются работать помедленнее, чтобы в итоге норма получилась «послабже». Но в случае с микроэлементным нормированием этот трюк не проходит — для микродвижения подставляется значение из таблицы, которое объективно и вполне достаточно для него.

Есть несколько систем микроэлементного нормирования, мы рекомендуем использовать MOST — относительно легкий для того, чтобы его освоить, и дающий хорошую точность замера (погрешность составляет всего лишь 5% при длительности операции от 2 минут).

Но при этом важно понимать, что панацеи нет — у каждого метода есть свое ограничение. Например, факторное нормирование требует хорошей, объемистой статистики и прослеживаемой взаимосвязи между трудозатратами и результатами труда, а микроэлементное нормирование применимо для стабильных операций ручного труда (где последовательность действий зафиксирована технологией или т.п. способом). Поэтому главное в этом деле, чтобы нормировщики понимали, где какой метод лучше применять.

Во-вторых, даже классические методы (хронометраж и фотография рабочего времени) выполняются по старинке, с кучей бумажек и т.п. А ведь сейчас уже разработано много специализированного программного обеспечения, в т.ч. для смартфонов, которые в разы облегчают нормировочные мероприятия и делают их намного более экономными для бизнеса.

То есть работу самих нормировщиков можно и отнормировать, и оптимизировать, чтобы управление численностью стало более эффективным.

В-третьих, руководители нередко считают, что нормы трудозатрат — это своего рода догма, хотя бы на среднесрочную перспективу, а не переменные величины. Например, когда мы говорим, что на таком-то участке можно обойтись силами всего 20 работников вместо 30, показываем данные замеров и расчеты и предлагаем утвердить эту норму, иногда в ответ получаем удивление: «А что, так можно было, да?» Т.е. сама мысль о том, что проверять численность на необходимость и достаточность можно хоть каждый квартал, а не раз в пять лет, кажется революционной.

В-четвертых, не всегда предприятия от нормирования делают следующий шаг — оптимизацию численности. А ведь это логично: если проанализировано содержание рабочих операций, то уже по ним можно определить, как оптимизировать — например, где можно устранить, где объединить, где уменьшить и где автоматизировать. Как показывает наша практика, если внимательно приглядеться к бизнес-процессу, то возможности для оптимизации можно найти всегда.

И наконец, в-пятых, нормировщики не всегда правильно расставляют приоритеты. Например, могут потратить много сил на три рабочих места, где резервы для повышения производительности труда не так значительны, и упустить из вида участок, на котором можно было бы добиться значительного прогресса. Безусловно, здесь должно вмешиваться руководство и определять, куда стоит направлять ресурсы нормировщиков в первую очередь.

Поделюсь секретом: мы для этих случаев используем диаграмму Парето (см. рис.3). На ней отражается, сколько усилий надо приложить для нормирования того или иного рабочего места (рабочие места отражены номерами), и какой эффект от этого можно получить — опытные нормировщики, как правило, могут это определить с достаточной точностью. Когда все номера расставлены, делим диаграмму на 4 квадранта. Поскольку эффективность — это результат, деленный на затраты, то в первую очередь нужно проводить нормировочные мероприятия в отношении тех рабочих мест, которые дают максимальный эффект при минимальных затратах.

Рис. 3. Пример диаграммы Парето для определения приоритетов

Каждый бизнес может достичь новых рубежей в своей эффективности, если устранит эти ошибки в управлении численностью персонала.

Как правильно подойти к выстраиванию системы управления численностью.

В завершение хотелось бы дать несколько рекомендаций по построению системы управления численностью персонала.

Как это ни банально, но прежде всего нужно поставить четкую цель для такой системы. Что именно вы хотите: просто знать, сколько людей вам объективно надо, или постоянно совершенствовать рабочие процессы и организацию труда на рабочих местах?

В нашей практике встречались оба варианта. Все организации разные, поэтому вполне нормально, что кому-то достаточно просто актуального штатного расписания, а кому-то требуется обойти конкурентов и значительно снизить свои операционные затраты. А если разные цели, то и разные ресурсы, разные инструменты и разные по квалификации и опыту люди тогда понадобятся организации.

Определить инструменты, которые будут использоваться для управления численностью.

Хватит ли вам классических методов нормирования или все же попробуете малоизвестные в России, но более эффективные? Адекватен ли набор и отбор кандидатов поставленной вами цели по управлению численностью? Если численность окажется завышенной (а с большой долей вероятности так и случится), то будете ли внедрять у себя, например, out — placement ? Или переводить кого-то на неполный рабочий день? А может, воспользуетесь аутсорсингом для временной занятости? Это вопросы, на которые надо ответить на этом шаге.

Обучить людей новым методам и инструментам.

Пожалуй, это самое легкое, но не менее важное. Действительно, когда вы определились с главными параметрами системы, теперь надо, чтобы ваши нормировщики и экономисты могли реализовать намеченное. А без обучения им это сделать будет весьма сложно. Я бы рекомендовал также обучить их и методам оптимизации процессов и рабочих мест — тогда эффект от системы будет больше.

Заручитесь поддержкой топ-менеджеров.

Как и при любом серьезном внедрении, поддержка со стороны высшего звена управления многое значит, а иногда становится решающим фактором. Поэтому в этом деле главное — донести, какие выгоды получит предприятие вообще и топ-менеджмент в частности от эффективного управления численностью. Собственно, в этой статье они уже описаны.

Андрей Петрович Куликов, руководитель Центра технологий управления и бережливого производства, к.э.н. ООО «Открытые инновации» (консалтинговая лаборатория).

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4596